Warum ESG-Ambitionen einen Fokus auf das ‚Wer‘, ‚Wann‘ und ‚Wie‘ brauchen
Nach zähem Ringen einigten sich die rund 200 Teilnahmestaaten der Weltklimakonferenz im ägyptischen Sharm el-Sheikh auf eine gemeinsame Abschlusserklärung. Dringend mehr Anstrengungen in Sachen Umweltschutz? Absolut. 1,5-Grad-Ziel? Bekräftigt. Gemeinsame Fonds zum Ausgleich von Klimaschäden? Beschlossene Sache. Ein Abschied von Öl und Gas? Gescheitert – insbesondere an den wirtschaftlichen Interessen der OPEC-Nationen.
Dennoch fallen die Ergebnisse der COP-27 für viele Beobachter, Teilnehmer und Kommentatoren eher ernüchternd aus. Schließlich standen bei all dem einmal mehr Diskussionen darüber im Fokus, was getan werden muss, um die Welt zu retten. Wer die Klimakrise abwenden möchte, braucht jedoch neue Ansätze, neue Arbeitsweisen und einen neuen ESG-Denkrahmen. Insbesondere in der Praxis – in Unternehmen und Organisationen – gilt es dabei, sich auf das ‚Wer‘, ‚Wann‘ und ‚Wie‘ zu konzentrieren, um aus einem Human Case einen nachhaltigen Business Case zu machen.
‚Management as usual‘ reicht nicht mehr
Experten sind sich einig: Die Welt befindet sich an einem kritischen Punkt, in dem Führungskräfte nicht nur nach innen auf ihre ESG-Schwerpunkte schauen müssen, sondern auch nach außen, um nachhaltige Ambitionen in Aktionen und messbare Ergebnisse umzusetzen. Niemand kann es sich mehr leisten, nur über Ideen zu diskutieren oder Initiativen zu starten, ohne zu wissen, wer von solchen Maßnahmen profitiert, wie der Zeitplan aussieht und welcher tatsächliche Impact erreicht werden soll – von Fragen der Messbarkeit ganz abgesehen.
Kunden, Banken, Geschäftspartner und andere Stakeholder erwarten mehr als Grünfärberei. Allen gut gemeinten Ansätzen zum Trotz klafft weiterhin eine enorme Lücke zwischen Strategie und Umsetzung, Wunsch und Wirklichkeit. So steht am Ende von „gut gemeint“ häufig ein „unzureichend gemacht“ als Ergebnis unstrukturierten Handelns.
Dabei liegen die Vorteile von nachhaltigem Wirtschaften auf der Hand. Unternehmen und Organisationen, für die Umwelt-, Sozial-, und Governance-Faktoren wichtig sind, profitieren nicht nur im Hinblick auf Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz, sondern auch bei der Erschließung neuer Wachstumsmöglichkeiten. So hilft ein starkes ESG-Angebot neue Märkte zu erschließen und in bestehenden zu expandieren. In einer von Krisen geprägten Gegenwart stellt das einen wichtigen Schritt zur Existenzsicherung von Unternehmen und Arbeitsplätzen dar.
Gleichzeitig sorgen ressourceneffiziente Strategien dafür, Kosten etwa für Rohstoffe, Energie, Wasser oder Abfall zu senken. Darüber hinaus verschaffen sich Betriebe, die ihr Wertversprechen nach außen bekräftigen, größere strategische Freiheiten. Denn eine starke ESG-Position trägt dazu bei, den regulatorischen Druck und damit auch das Risiko staatlicher Sanktionen zu verringern. Mehr noch: In einigen Fällen kann gutes ESG-Management sogar die Unterstützung von behördlichen Instanzen sichern, die Mitarbeiterzufriedenheit steigern und Anlagerenditen erhöhen.
In mehreren Schritten zum Erfolg
Keine Frage: Nachhaltigkeit ist komplex. Umso wichtiger ist es, insbesondere bei der Hinwendung zu einem Shared-Value-Unternehmen auf effizientes Projektmanagement zu achten. Das bildet dabei die Grundvoraussetzung, um kühne Ideen in die Tat umzusetzen. Gefragt ist ein ganzheitliches Konzept, das alle Aktivitäten beinhaltet, Verantwortliche benennt und Ziele definiert. Da ESG die gesamte Unternehmensstruktur durchdringt und diese auf mögliche Veränderungsansätze untersucht werden muss, dürfen aber auch konkrete Werkzeuge, relevante Technologien und Reporting Tools, nicht fehlen.
Ein erster Schritt in Richtung Nachhaltigkeitsstrategie bildet dabei eine Bestandsaufnahme. Nur wer den Status Quo kennt, kann ausloten welche sozialen, unternehmensinternen und ökologischen Maßnahmen umsetzbar sind. Um im nächsten Schritt einen konkreten Fahrplan zu schaffen, der optimal auf die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens abzielt, gilt es anschließend zu klären, an welchen Stellen ESG-Maßnahmen sinnvoll, effektiv und realistisch sind.
Für diese Impact-Analyse sollte der Fokus darauf liegen, relevante Themen, Bereiche und Tätigkeiten mit der größten Hebelwirkung für Stakeholder, Umwelt und Gesellschaft zu identifizieren. Die so gefundenen Ansätze lassen sich dann nach Priorität und erforderlichem Aufwand gewichten, was es leichter macht, für jedes Handlungsfeld konkrete Maßnahmen und Ziele zu formulieren. Darüber hinaus muss ein Zeithorizont, etabliert werden.
Egal ob Spendenaktion oder die langfristige Reduktion von CO2-Emissionen in der Produktion, alle Aktivitäten benötigen gewisse Fristen, innerhalb derer das jeweilige Projekt abgeschlossen werden soll. Außerdem gilt: Sobald die Umsetzung der Strategie beginnt, startet die Erfolgskontrolle. Dafür werden Verantwortlichkeiten, Kontrollabstände und messbare Parameter bestimmt, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse des Handelns eindeutig mit den Zielvorgaben übereinstimmen.
Wer inhouse hier bisher über keine zertifizierten Projektmanager verfügt, sich aber eigene Experten aufbauen möchte, findet extern Hilfe etwa bei international anerkannten Instituten wie dem Project Management Insitute (PMI). Als neutrale Dritte vermitteln sie ganzheitliche und umfassende Qualifikationen zu Prozessen, Methoden und Power Skills, die für die Umsetzung von Projekten notwendig sind, sodass am Ende von „gut gemeint“ auch wirklich „gut gemacht“ steht.
Bild: Joe Cahill Photograph by Erik Meadows Fortune Impact Initiative
Autor:
Als CCO des Project Management Institute ist Joe Cahill für die Global Customer Group verantwortlich. Mit seinen mehr als 20 Jahren Erfahrung hat er außerdem den Aufbau von Unternehmen und das Changemanagement in Organisationen effektiv unterstützt.
Weitere Informationen unter: https://www.pmi-gc.de
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